中小企业管理模式

2024-04-17 16:30

1. 中小企业管理模式

      导语:未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?全因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。
         中小企业管理模式                 1、金字塔型管理模式 
         由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
          2、学习型组织管理模式 
         由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的.有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管理者与被管理者的界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过,随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
          3、智慧型组织管理模式 
         也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值:许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为,C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化,将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体,其理论结合人的身体机能,提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值:2009年以来,全球金融风暴持续蔓延,一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机,与此同时,国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中,一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业,在一夜之间如巨人般轰然倒下,在剧烈的震撼中,国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题,将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思,对现行企业管理模式的反思,并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考,这正是C模式的价值所在。
          4、中国管理模式 
         什么是“中国管理模式”呢?企业培训师王军恒认为:中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用,同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是:“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理,或者是中国式管理,而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学,并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性,以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程。

中小企业管理模式

2. 中小型企业适合什么样的管理模式

中小型企业在世界发达国家的经济结构中占据主导地位,如德国中小企业的数量占市场经济份额的96%以上。中国的中小型民营企业近年来取得了较大发展,据“2000年中国企业经营者成长与发展专题调查报告”统计,目前我国中小企业占企业总数的64.9%,其中民营企业占企业总数的54.3%,中小型民营企业在增加社会就业机会、企业技术创新、农村现代化、区域经济发展、维护社会稳定、改善经济结构、促进市场竞争等方面起着越来越重要的作用。 

长期以来,由于传统体制和旧观念根深蒂固,我国中小型民营企业管理的理论研究较西方更复杂,更具特殊性。在管理思想上,目前还存在着中小型民营企业必须实行现代企业管理制度的思想误区。中国加入wto后,国内企业面临行业重新洗牌和企业资产重组的严峻形势。怎样将管理思想、管理理论与我国中小型民营企业经营管理实际相结合,建立系统和有效的中小型民营企业管理模式,成为理论界和企业界共同关注的问题。中小型民营企业在发展各阶段应采取与之相适应的管理模式,从而提高管理效率,促进企业快速发展。
一、中小型民营企业管理模式的构建 
笔者认为,中小型民营企业的发展可分为三个阶段,即初建期、成长期、快速发展期。初建期,企业规模较小、资源有限,为有效降低管理成本和监督成本,应实行古典家族企业管理模式;随着企业发展和规模扩大,进入成长期后,资产所有权与经营管理权相对分离,管理模式应由古典家族企业管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡;进入快速发展阶段后,中小型民营企业初步具备大型企业的特征,为实现企业向集团化、国际化方向发展的目标,应逐步推行现代企业管理模式,以适应企业做大做强的需要。
中小型民营企业发展各阶段的管理模式 1.初建期以古典家族企业管理模式为主 。古典家族企业管理模式的主要特征是,企业资本所有权与经营管理权高度统一,家族对企业拥有绝对控制权。古典家族企业作为一种有效的企业组织形式,在发达国家和地区的许多中小企业广泛采用,世界华人企业多数是家族企业,在我国台湾、香港等地区,家族企业不同程度地显示出旺盛的生命力,这些企业家是企业的财产所有者,同时全部承担企业的资本经营、企业管理的风险。家族企业是所有经济单位中最富有动力机制的企业群体,也属于效率最高的经济单位。古典家族企业管理模式在企业发展初期的经营管理过程中具有相当优势,如对经营者激励作用大,利于降低成本(降低企业的创立成本和内部协调成本,减少代理成本和监督成本),企业反应敏捷、决策迅速、执行有力、目标统一,具有极强的“向心力”,资产所有者与经营管理者两者的目标容易达到高度一致,从而有效地实现家族利益的最大化。我国中小型民营企业在创业初期,其创办企业所需的资金大多来自家庭财产积累或家族网络融资,企业资源极为有限,企业的经营管理面临诸多实际问题和竞争劣势,如企业尚未形成规模经济、融资困难、产品成本高、管理制度不完善、人才匮乏等。这些因素客观上制约了中小型民营企业的发展。为有效减少经营风险,稳定和节约成本,实现企业迅速立足和快速发展,中小型民营企业在创建初期,绝大多数企业家将企业所有权、管理决策权、人事财务权掌握在本人手中,经营管理决策多数是依靠企业家本人的经验和高度责任心,管理层大部分来自家族成员,由于有相同历史背景、价值观念、共同利益,因而信任度较高,有利于产生凝聚力,使管理过程中的监督成本降低。大量实践和研究表明,中小型民营企业发展初期,古典家族企业管理模式能帮助其在激烈的市场竞争中快速完成资本的原始积累,它是一种有效和实用的管理模式。企业做大做强必须走现代化、集团化、国际化的道路,中小型民营企业的发展具备一定规模,需要进一步发展时,企业自身发展需要与古典家族企业管理模式的矛盾就会日益彰显,古典家族企业管理模式的局限性在管理过程中越来越显露出来,成为企业进一步发展的障碍。如企业所有权结构单一,所有权与经营权高度集中,很难吸纳外部资本,企业面临融资困难,不利于企业规模的进一步扩大。科学的决策机制和决策分层系统尚未建立,独裁式决策占了较大比例,企业家本人所作的决策占企业总决策的56.75%,与他人共同决策仅占企业总决策的32.45%(《中国私营企业发展报告(1999)》),独裁与盲目决策行为对企业的发展具有很大的风险,不利于企业的长期生存。另外,受中国传统文化和我国国情的影响,部分中小型民营企业与国有企业、集体企业的产权关系不明晰,合伙制家族企业内的家族成员间的产权关系不明晰,责、权、利界限模糊。随着企业规模的扩大,两个“不明晰”容易导致产权纠纷,也使得对家族成员做出的贡献难以评价和衡量,收益分配容易产生矛盾,从而阻碍了中小型民营企业的进一步发展。所以,在中小型民营企业进入成长期以后,就需要考虑引入现代家族企业的管理模式。

3. 中小企业的管理模式有哪些

 中小企业的管理模式有哪些
                      企业管理有哪些模式你知道吗?下面是我为大家带来的关于企业管理模式的知识,欢迎阅读。
     (1)金字塔型管理模式 
    由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
     (2)学习型组织管理模式 
    由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管理者与被管理者的`界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过,随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
     (3)智慧型组织管理模式 
    也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值:许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为,C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化,将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体,其理论结合人的身体机能,提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值:2009年以来,全球金融风暴持续蔓延,一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机,与此同时,国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中,一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业,在一夜之间如巨人般轰然倒下,在剧烈的震撼中,国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题,将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思,对现行企业管理模式的反思,并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考,这正是C模式的价值所在。
     (4)中国管理模式 
    什么是“中国管理模式”呢?企业培训师王军恒认为:中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用,同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是:“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理,或者是中国式管理,而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学,并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性,以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程。
    
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中小企业的管理模式有哪些

4. 中小型企业管理现状

1管理者的管理素质普遍较差。企业经营的成败与否,是亏损还是盈利,与公司管理层人员的职业素养有着必然的联系,对企业的管理不应只强调对其业务量的审评,而是要将主要精力放在具有决策权人员的管理上,只有正确的决定,才能使职员更注重时效性,充分调动起来工作热情,进而更好的投入到工作创新当中去。
使企业可以永久的发展下去,而只有企业管理层的人员具备较高的素养才能为正确的决定提供保障,调查结果显示,大部分企业的管理体系建立的都不够完备,对有关管理的相关知识的掌握也较为模糊,致使企业在市场经济中不具备竞争力,也没有创新意识,企业发展止步不前,许多国有中小型单位管理局面混乱不堪,员工情绪低迷,其发展前景不容乐观,很多国有资产的流失都是由这部分原因引起的。
根据对一些政府部门的了解,在对企业管理人员的调查中,发现其中有近65%的人具有大专学历及以上文凭,而这些人当中,只有26%的高职人员是管理学科和经学学科毕业的。显而易见,这是一个不太高的比例。
在我国经济的飞速发展的今天,国内的企业也随之增多,但其中大型企业很少,目前,注册后正式营业的企业大部分都是中小型企业,其运行所获利润非常可观,而人们在中小型企业的就业形势前景也是十分不错的,大部分这样的企业都会选择建立在市县级的地方,由确立了中小型企业在当地经济发展中的主体地位。

5. 速求 中小企业管理模式论文 谢了

  论我国中小企业管理模式及其体制创新

  探讨新经济的管理创新之路,允许我从五个方面进行具体的陈述。

  第一,新经济时代的全面来临给中国企业以强烈的冲击。

  人类社会跨入新世纪,高科技的发展引起世界巨大的变革,今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国,人们都在谈论着一个共同的话题,这就是新经济,一种全新的经济模式,新经济似乎是一个魔方,它神奇般的创造着财富,新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础,以资本为核心,以不断创新为特点的社会经济发展形态,新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础,在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球。最近一段时间以来,随着纳斯达克指数的暴跌,新经济的热潮有所降温,但毫无疑问,尽管伴随着问题,新经济时代已经全面来临。

  面对强烈的冲击,包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战,在这场全球企业之间的较量中,创新是创新者的通行证,守旧是守旧者的墓志铭,企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理,要么变革,要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态,必须要讲究破旧立新,如果总是循规蹈矩,将是一潭死水。我们欣喜地看到,中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的历史性变革,从产业框架,组织体系,产品特点,营销模式等方面全面创新,以求创造更多的发展空间,长虹就是这些探索者中的一员。

  第二,面向新经济的企业转型,首先要从实现战略管理创新入手。

  企业战略管理问题对企业的发展生死他关,从八十年代以来,在以彩电为主的产业支持下,长虹以50%以上的速度高速增长,持续发展十五年,净资产增长了310多倍,完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃,在新经济时代到来的时候,在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。我们发现公司的发展战略主线开始模糊,而这一切在新经济第一缕曙光的照射下更为刺眼。幸运的是,我们迅速地发现了这一危险的信号,立即果断地放侵了发展步伐,确定了长虹二十一世纪的企业经营理念:科技领先,速度取胜。总的来看,目前世界范围内家电业正在向中国转移,中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心,去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划,长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级,迅速完成向高科技企业的转型,我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业,“十五”期间长虹将以市场为导向,整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势,稳固核心产业,壮大扩张产业,孵化网络开发等高科技产业,迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势,走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心,成为全球重要的信息家电制造商,关键部件的供应商,IT产品的提供商。

  第三,企业机制创新是企业高速发展的前提。

  二十一世纪是高速发展的时代,企业必须做好转换准备,互联网的精髓在于速度,企业必须快速应变,企业在进行电子商务建设的时候,首先应该考虑如何让企业快速运转起来,而不是让企业员工轮流上岗,新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步,但是随之而来的各种矛盾悄然而生,要取胜,长虹必须在企业体制和经营体制上创新。

  虽然长虹在国内是一流的大企业,但是放在新经济时代,全球环境下的大趋势、大格局下看,与世界500强相比,长虹只能算是一个中小企业,经过不断的探索、总结和完善,长虹按照精简高效的原则,改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状,管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短,长虹整体反应速度的提高、运营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式,把所有的管理工作做成标准模板,围绕企业的核心业务,电子产品的制造开发营销服务,通过对信息流、物流、资金流、商流的协调,在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式,每个部门都有上级领导,而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户,都是上一个部门的上级领导,从而把上道工序为下道工序服务,全公司为市场服务切实落实到公司各个经,营环节。

  第四,管理思想和管理手段的创新。

  如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事,更强调企业经营战略战术的执行,那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人,因为尊重和发挥个人的价值,最大限度的激发个人潜力,鼓励创新,宽容失误,这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑,为把企业管理业务推向一个全新的高度,长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作,近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统,先后投入上千万元引进全世界最先进的VIP系统,目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时,正积极筹备后期工程的建设,包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统,同时公司于2000年正式启动办公自动化OA系统,为实现公司电子化办公起到积极的作用。

  第五,管理创新为实现企业国际化奠定基础。

  面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击,今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识,一批优秀的本土企业逐渐明白,要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略,长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构,一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。

  1.生产的国际化。九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场,由于企业与市场之间增加了很多中间商,为了降低生产和运输成本,使产品更符合本地市场,更好地进入海外市场,今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂,长虹自九十年代初期开始实施全球战略,在进行技术和品牌输出时,首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂,今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问,招商引资,洽谈合作,长虹在多个国家建厂。

  2.营销国际化。为了塑造全球化的品牌形象,中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来,先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道,使长虹产品源源不断的出口销售,除东南亚等成熟市场外,目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司,利用当地强大的代理机构进行品牌经营,成功的进入了当地市场。

  3.研发的国际化。尽管改革开放二十年来,人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变,但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距,在国际市场竞争里还有待进一步的提高,为了能在国际市场中立于不败之地,一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路,或重金聘请外国专家,或与外国企业携手合作,共同发展,通过不断的技术创新,一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期,长虹成功地借鉴硅谷模式,与多家国际著名大公司先后联合开发,先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室,这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步,为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。

  4.网络的国际化。伴随着网络时代的来临,当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本,还可以发布信息,获取反馈,方便购买和提供增值服务,互联网络完全打破了地域限制,目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络,长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络,长虹出口创汇持续保持着每年100%以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口代理协议,大力拓展海外生存空间。

  5.人才的国际化。企业的竞争归根到底是人才的竞争,对于那些正在或即将走向世界的企业来说,国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场,长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制,长虹还广纳社会英才,在海外办事处招纳一些当地人才,招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队,确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。公司目前拥有一支包括博士后、博士、硕士在内的数量达3600余人的专业技术队伍,正是由于这些,长虹的一些新产品以及系统集成迅速研发成功,并推向市场,使长虹品牌显示出极其旺盛的生命力和强劲的市场生命力。从长虹1998年全面实施长虹组合策略,其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用,显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准,长虹通过实施多元化战略,已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地,形成了年产彩电1200万台,空调150万台,数字视听产品300万台套的生产能力,长虹的品牌价值260亿元,成为中国电子行业的第一品牌。

  朋友们,人类刚刚进入二十一世纪,随着新经济时代的全面来临和中国加入WTO的强劲推动,中国名牌在不断的创新中求发展刻不容缓,在社会各界特别是中国本土企业的不懈努力下,我们祝愿中国越来越多的名牌企业走出国门,在国际市场上一展风采。

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6. 现在中小型企业,目前最流行那种管理模式!

C管理模式
一、所谓C管理模式,就是构建一个以人为核心,形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则,能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织,并将中国人文国学(为人处事之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合,进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。   
二、这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织,简称为“智慧型组织”,由于它是继金字塔型机械式组织(A管理模式)、学习型扁平式组织(B管理模式)之后出现的第三种组织模式,并且是在西方先进的现代管理学的基础上,融入了中国国学之大智慧的组织类型,因而取“CHINA”的第一个字母“C”,为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。   

“以人为核心”是构建智慧性组织的基本,是C管理模式的关键.   
“以人为本”运营智慧性组织,是C管理模式的原则.   
“道法自然”,遵循自然组织的普遍规律和基本法则,是C管理模式的特征.

7. 中小企业管理

1.A2.C3.B4.C5.A6.B7.A9.D10.C
1.AC2.DB3.AD4.BD5.AC6.CD7.BC8.ABD9.CB10.AD
1.对2.错3.错4.对5.对6.对7.错8.错9.对10.错

中小企业管理

8. 中小企业生产管理模式

1、金字塔型管理模式    由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

 
    2、学习型组织管理模式
    由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管理者与被管理者的界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过,随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
 
    3、智慧型组织管理模式
    也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值:许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为,C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化,将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体,其理论结合人的身体机能,提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值:2009年以来,全球金融风暴持续蔓延,一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机,与此同时,国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中,一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业,在一夜之间如巨人般轰然倒下,在剧烈的震撼中,国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题,将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思,对现行企业管理模式的反思,并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考,这正是C模式的价值所在。
 4、中国管理模式    什么是“中国管理模式”呢?企业培训师王军恒认为:中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用,同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是:“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理,或者是中国式管理,而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学,并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性,以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程。